文/大鹿

圖/網絡

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在 2018 年 D&G 廣告片引發(fā)的上海時裝周取消、全網下架事件后，2019 年又有更多的 國際品牌因缺少對中國傳統(tǒng)文化的認同和理解而付出代價，包括范思哲、Coach、紀梵 希等國際知名品牌因在地域上的錯誤劃分而引發(fā)代言人的解約潮，以安踏為代表的本土品牌因 NBA 高管的錯誤言論而終止與其合作等。我們也發(fā)現(xiàn)，在經歷過一段中國市場 的黃金發(fā)展期后，從 2016 年開始越來越多的國際服裝品牌宣布退出中國市場，包括英 國的 ASOS、M&S、Topshop、New Look，美國品牌 Forever 21、Old Navy，日本的 森系女裝品牌 Earth music & ecology 等，甚至快時尚龍頭 ZARA 從 2018 年開始中國 區(qū)出現(xiàn)凈關店，2019 年 12 月底武漢的 4 家門店更是同時關閉。

根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)顯示，2018 年，線上消費市場中中國品牌市場占有率為 71%，而 在線上高端市場這一占有率為 29.1%，2017/2018 年分別提升了 3.6/2.2pct；其中，服 裝領域的本土品牌高端市場占有率穩(wěn)步提升，而運動戶外領域的本土品牌市場占有率則 在 2018 年出現(xiàn)加速，印證本土服裝品牌在加速崛起。

本篇報告，我們將首先基于成熟國家的本土和海外品牌的細分品類競爭格局，以分析不 同品類競爭格局形成的核心驅動要素；同時，以成立不足 40 年的優(yōu)衣庫為例，分析其 如何立足日本本土市場，成長為亞洲第一的服裝公司。其次，基于對中國服裝行業(yè)近百 年發(fā)展歷史的復盤，分析不同階段服裝行業(yè)的競爭格局演變及其核心影響要素，以理解 當前我國服裝行業(yè)競爭格局形成的原因；進一步，我們將基于社會、文化、渠道、消費 者、企業(yè)自身等多個維度，分析國貨品牌緣何在這個時間點加速崛起。最后，我們將分 別以李寧、南極人、90 分等代表性國貨品牌為例，分析其差異化的崛起之路。

服裝消費高頻且產品非標，多元化的消費需求衍生出眾多的細分市場，低進入門檻下行 業(yè)天然分散；同時，服裝除滿足消費者穿著的基本功能性需求外，亦是消費者身份地位、 生活態(tài)度、個人風格的象征，具備一定的文化屬性。不同的服裝細分行業(yè)受到品類屬性 差異的影響，競爭格局亦表現(xiàn)出明顯差異。本章中，我們選取了中國、日本、英國和美 國四大代表性的服裝消費市場，對比了運動、女裝、童裝三大細分品類，區(qū)分本土和國 外品牌的競爭格局，以分析決定不同細分品類競爭格局形成的核心要素。同時，我們以 優(yōu)衣庫為例，復盤其如何在不足 40 年的時間內，立足日本市場并逐步成長為亞洲第一 的服裝公司，以期對國貨品牌的崛起有所借鑒。

優(yōu)衣庫如何立足日本，邁向亞洲第一？

自 1984 年開設第一家優(yōu)衣庫門店以來，迅銷集團經歷 30 余年發(fā)展，逐步成長為亞洲 排名第一、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服裝品牌集團；截至 2019 財年，實 現(xiàn)營業(yè)收入 22,905 億日元（約合人民幣 1,509 億元），門店數(shù)量達 3,589 家。FR 大致 經歷了以單品牌本土市場為主到主品牌全球化布局、積極培育多品牌的擴張路徑。我們 分別以 2004 年和 2010 年為界將 FR 的發(fā)展史粗略劃分為三階段：

? 第一階段（FY84-FY03）：本土市場紅利期

早期 UNIQLO 品牌主打平價策略，通過倉儲式自助購物方式銷售基本款服裝。在 90 年 代日本經濟步入蕭條、居民開支大幅收縮的背景下，優(yōu)衣庫基于產品和價格優(yōu)勢實現(xiàn)了 快速發(fā)展。截至 2003 財年，F(xiàn)R 實現(xiàn)營收 3,098 億日元。

? 第二階段（FY04-FY09）：產品策略變革期

? 第三階段（FY10 至今）：全球化布局提速期

根據(jù)我們在《紡織服裝行業(yè) 2019 年度策略》中對 50 年代后日本經濟和家庭消費發(fā)展 歷程大致劃分為三個階段：第一階段（1952-1974 年）為經濟增長黃金期與大眾消費普 及時代、第二階段（1975-1990 年）為石油危機后大緩和時期與品牌化消費普及時代， 第三階段（1991 年至今）為經濟增長失速和品質化消費升級時代。

第一階段，成立初期致力打造 SPA 模式，通過規(guī)?；档统杀具M而掌握品類定價權。 優(yōu)衣庫引進 SPA 模式，借助制造、銷售垂直一體化的方法提升業(yè)務整合能力，在積極 開發(fā)海外代工企業(yè)、享受低成本用工紅利的同時，通過少款、大單量的訂單順利進一步 壓縮采購成本，支撐低價策略的實施。

第二階段，2000 年前后面對 Zara、H&M 等時尚度更高的品牌沖擊，優(yōu)衣庫轉而追求產 品的附加價值，致力于扭轉消費者對品牌的低價印象。一方面，優(yōu)衣庫在 2000 年前后 即與東麗集團合作，成立次世代原料開發(fā)團隊共同研發(fā)戰(zhàn)略性面料。另一方面，在營銷 層面通過發(fā)布“優(yōu)衣庫放棄低價”的紙面廣告等以扭轉消費者將“優(yōu)衣庫”與“便宜貨” 打上等號的認知。

第三階段，2006 年以來為了滿足消費者更加多樣化的消費需求以及匹配大店運營策略， 公司開始推廣敏捷的商品企劃政策，在持續(xù)推進研發(fā)升級、打造拳頭產品的基礎上，推 出更多的季節(jié)商品、增加時尚元素。在拳頭產品策略上，本階段優(yōu)衣庫推出的重點產品 包括 AIRism 舒爽內衣、超輕羽絨服（Ultra Light Down）、塑身內衣（Body Shaper）、 超彈牛仔褲（Ultra Stretch Jeans）等。此外，為了匹配大店運營策略，滿足消費者時尚 化的產品需求，優(yōu)衣庫在推出季節(jié)商品的同時在簡單的服裝上增加時尚元素。

日本市場消費成熟度較高且消費人口紅利有限，優(yōu)衣庫日本市場策略逐步由店鋪擴張過 渡至店效升級。拆分優(yōu)衣庫日本直營業(yè)務收入驅動因素可以發(fā)現(xiàn)，2012 年以來增長動力逐步由門店擴張轉化為店效改善，其中客均消費增長的拉動力更強。同時，從店鋪結 構來看，在開店空間受限且公司擴充女裝新品類的基礎上，日本市場標準店逐步轉換為 大型店。相反，面對廣闊的海外市場，優(yōu)衣庫不僅采用了相對激進的店鋪擴張策略，還 積極布局電商渠道擴大品牌影響半徑。以中國市場為例，自 2005 年開出首店以來，在 2012 年前后步入快速擴張期，并在此后維持了年均 80 家左右的凈開店速度；然而對比 中國大陸和日本的店效可以發(fā)現(xiàn)，日本直營門店單店收入約為中國門店的 1.7 倍，考慮 到中國市場更高的線上占比，實際的店效差距可能更大。同時，對于久不盈利的北美市 場，優(yōu)衣庫的擴張思路逐步轉變?yōu)殚_設品牌旗艦店并大力發(fā)展線上的營銷模式。迅銷在 大市場快擴張和小市場慢深耕策略上實現(xiàn)了較好的平衡。

成本管控是迅銷集團供應鏈組織的第一步，也是早期實施單品大量生產以支撐優(yōu)質平價 策略的主要原因。區(qū)別于一般日企借助貿易商采購的模式，優(yōu)衣庫為實現(xiàn)成本壓縮和品 質管控，打造了獨立的采購體系。公司自 1999 年在上海和深圳設立制造基地以來積極 在中國擴張生產規(guī)模，截至 2008 年中國地區(qū)合作工作生產規(guī)模占 UNIQLO 品牌整體訂 單量的 80%；為了分散對中國地區(qū)過度依賴、潛在成本上升的風險，集團于 2008 年 9 月開始在越南胡志明市以及孟加拉達卡設立生產基地，計劃將約 1/3 的訂單量轉移至中 國以外。2012 年，UNIQLO 品牌與約 70 家工廠建立了合作關系，在中國地區(qū)生產的訂 單量降至 70%；截至 2016 年，隨著全球銷售范圍的擴張，UNIQLO 品牌已經在中國、 越南、孟加拉以及印尼等國家建立了 6 大生產基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場臨近地區(qū) 尋找合適的供應商資源。

改革開放以來中國經濟快速增長，2010 年中國 GDP 超越日本，成為僅次于美國的全球 第二大經濟體，大國崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了國人的愛國情緒和支 持國貨的信心。同時，社會媒體內容向國產原創(chuàng)與傳統(tǒng)文化傾斜，潛移默化影響消費者 心智，傳統(tǒng)文化的回歸以及大眾對文化的強烈認同感與日俱增，正在逐漸引發(fā)國貨新趨 勢。如《詩詞大會》、《國家寶藏》、《上新了故宮》等優(yōu)秀文化類綜藝節(jié)目熱播，年度電 影票房總榜 TOP10 中國產電影占比顯著提升，文化圈受外國輸入的程度大大降低，也 在助力“中國風”服飾的搜索熱度明顯提升。

新興電商渠道的快速發(fā)展，則是本土品牌實現(xiàn)彎道超車的關鍵。海外電商環(huán)境與國內存 在明顯差異，以 ZARA、H&M 等為代表的國際品牌，在海外市場均采取自建網站的自營 電商，但國內的電商則是以天貓、拼多多、京東等為代表的平臺型電商為主。一方面， 相較于本土淘品牌受益 2005-2006 年的淘寶紅利、本土品牌 2011 年后通過電商渠道去 庫存，海外品牌對電商多平臺的布局相對較晚，H&M 在 2018 年才首次開設了天貓旗艦 店；另一方面，海外品牌電商渠道多通過將電商渠道外包給第三方電商代運營商的運營 模式，貨品結構也主要以“線上線下同款同價”為主，對新模式、新平臺反應的靈活性 上相對一般，而本土品牌則多采取自建電商團隊的模式，且為應對不同渠道消費人群的 差異，在貨品結構上也采取了“同款同價+電商特供+過季庫存”等差異化的貨品結構。 代表性的本土家紡品牌水星、富安娜等，在線下主要定位于婚慶、喬遷等目的性消費為 主的高端消費人群，客單價集中在 1000 元以上，而在電商渠道則主要定位于 300-500 元的平價日用消費群體；再以李寧品牌為例，電商團隊獨立運營，針對電商渠道開發(fā)了 獨立的“溯 counterflow”產品系列，以迎合更為年輕化的線上消費者需求。

李寧品牌是“體操王子”李寧在 1990 年創(chuàng)立的同名品牌，早期借助于創(chuàng)始人的明星光 環(huán)、重量級體育營銷資源的加持以及經銷模式的快速擴張，李寧品牌經歷了近 20 年的 黃金發(fā)展期，并于 2009 年超越 adidas 成為僅次于 NIKE 的中國市場第二大運動品牌。 但前期粗獷發(fā)展的弊端在 2011 年行業(yè)增速放緩后開始加速顯現(xiàn)，公司自此進入內部變 革階段，分別經歷了張志勇、金珍君和李寧三任領導者；但受到定位失誤、管理低效、 執(zhí)行力不足等多因素影響，前兩次變革均宣告失敗，創(chuàng)始人李寧于 2015 年回歸后，逐 漸帶領李寧走出泥沼，業(yè)績拐點開始顯現(xiàn)。而 2018 年初，“中國李寧-悟道系列”產品 于紐約時裝周的驚艷亮相，帶領這個創(chuàng)立近 30 年的品牌重回大眾視野，引發(fā)媒體與大 眾熱議，疊加過去數(shù)年公司改革紅利的逐步釋放，公司業(yè)績及股價表現(xiàn)亮眼。2019 年， 公司實現(xiàn)營收和歸母凈利分別為 139 和 15 億元，同比增長 32%和 110%；公司股價自 2018 年初至今，漲幅超過 300%，成為本輪鞋服領域“國貨崛起”的典型代表。

開潤股份是一家圍繞優(yōu)質出行場景，為用戶提供完整出行產品解決方案的公司。公司原 以箱包代工起家，后于 2015 創(chuàng)立了 90 分品牌，在匱乏精品的市場，用極致單品加互聯(lián) 網思維，在短短不到 4 年時間內，實現(xiàn)銷售額從 0 到 10 億的高速發(fā)展，并超越新秀麗 成為中國箱包出貨量第一的品牌。我們從市場、格局、渠道、產品四個維度對于 90 分 的成功因素進行總結。

基于我們對李寧、南極電商和開潤股份三家代表性公司國貨崛起歷程的分析，對比第一 部分我們列舉的優(yōu)衣庫的崛起之路，我們認為共同點在于：